在高速发展的企业中，财务管理工作应该如何开展？如何适应快速发展趋势？作为组织体系中不可或缺的职能部门，财务管理体制也必须与企业内部管理体制相适应，可以说财务管理的水平很大程度上决定了企业的层次。财务管理水平和财务人息息相关，那么财务人又有哪几个境界呢？就象企业成长不同阶段需要关注不同问题一样，财务管理在企业的不同成长时期也具有不同的重点。我们既不需要一口气就吃个胖子，也不能在重点问题上存在重大缺失。伴随着企业的成长，财务管理也有其自身的成长过程。这个过程，我们可以把它分为递进的5种境界。这个阶段的企业处于初创期，人员规模多不超过30人，业务比较简单，从产品、业务单元、地域方面来说，管理点少而单一，营运及资金规模也较小。因而对财务功能的要求较低，限于出纳、记录、简单核算、报税，财务完全是后台孤立的服务职能。这个阶段容易产生的问题是由于会计人员水平有限，往往缺乏严格的审核环节，核算归属、记账准确性和规范性差，有潜在资金安全隐患。另外，业务上的灵活性导致财务上存在许多账外项目，账目不能真实反映整体经营状况。比较好的解决办法是聘请实务经验丰富的会计人员或机构定期审账调账，规范科目设置、核算归属、对账、单据凭证账簿。并且建立简单的财务控制措施，如费用标准、借款限额等等。企业进一步成长，进入较大范围的市场、产品线和组织的扩张。这个阶段，由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都扩大。组织单元、人员、地域管理点快速增多，也加大了资金调配、费用失控的风险。同时，快速扩张对资金周转提出较高的要求，如果对整体财务、资金状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场机会或造成现金流危机。这个阶段的企业，就象快速奔驰的列车，如果没有一套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况等就容易出轨。所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，使持续的奔驰建立在一个可控的平台之上。配合这个阶段的管理要求，财务管理强调资金、货物、资产等财务安全，要求准确的记账和核算。财务广泛参与到业务流程的事中控制之中，紧贴业务，建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、账务四个方面保障企业内部安全。这个阶段容易出现的问题是：对可能有的风险缺乏系统分析和了解；采用控制手段，但对控制效果没有把握，并缺乏科学的评估办法；控制点和控制手段不恰当，没有起到控制效果;侧重对会计系统的控制，忽视业务系统的财务控制，使财务控制仍然停留在事后，从而起不到对业务的控制作用。解决这个阶段的问题要求既懂管理又懂财务，并且具有良好的大局观念和系统思维的专业人士。在实际中，企业或通过聘请这样的财务总监，或通过聘请专业咨询机构来系统搭建这个控制平台。企业进一步成长，或在已有的市场中处于领先地位，或进入多元化发展，在较大范围的市场进行竞争。企业面临的市场、竞争及内部管理环境比较复杂，信息比较庞杂，需要进行选择和分析以支持各种决策。如果缺乏这种信息的支持，决策将无法进行或决策错误的风险很大，如：基于财务分析的战略选择、业务组合、业绩管理，投融资决策，运营效率的改善，全面预算的实行等等。这些都将阻碍企业市场份额的扩大和利润的增长。因此，这个阶段要求财务为业绩管理、全面预算、决策支持服务，帮助企业盈利。财务参与到事前规划和控制中。常规的指标分析是财务分析的重要组成部分，但它主要为投资者所用。对企业经营管理者而言，财务分析的内容远不只于此。企业在这个阶段，需要建立适合自己的财务分析体系和模型。财务分析的结果，可广泛使用于业绩规划、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。这个阶段，企业运用资本手段进行较大规模的快速扩张，进入多元化扩张和发展，企业通过上市募集资金，或进行其他战略性、财务性融资。同时，采取并购等手段进行扩张。这一阶段的财务重在资金运作，对投融资进行直接运作和管理，以及所涉及到的资本结构优化、利润分配事宜。这时的企业具有较复杂的资本结构、法人结构，营运资本量大，有税务谈判的筹码。这个阶段的财务主要是通过税务优化、营运资本的管理，直接为企业产生效益，以避免不必要的多纳税和资金闲置，造成损失。
以上财务管理的五种境界有着内在逻辑发展顺序，但并非是完全割裂开来的。境界间可能交叉，互相重合。但在企业发展的不同阶段，需要不同的财务管理体系与之配套。如果这样的体系有重大的缺失，或功能不到位，则会严重阻碍企业的发展。企业从无到有，从小到大存在一个过程，这个过程与企业发展阶段相对应的是企业的管理成熟度，不同发展阶段的企业，需要不同的财务管理水平和精细化程度。财务管理渗透到企业管理的方方面面，所以在当今这个大环境下，重视并发展财务管理是企业不可忽视的问题。作者通过与一些企业老板与财务人员的接触，对财务管理升级的五个阶段有以下见解：很多民企老板自己不懂财务，也没有成立专门财务部门，也没有专职的会计人员，其实，财务是一门非常专业的技术活，如果没有专业的财务管理部门，企业一般还处于初创阶段，年营业流水在1000万以下，这类企业的主要目标是赚钱，想一切办法完成老板个人的原始积累。当企业规模逐渐扩大，员工也变多，营业额也到了1000万以上时，老板就需要聘请专职的会计人员，组建财务部。这时候，企业没有业务与财务的衔接流程，也没有相应的规范制度，同时财务人员没有经过专业的训练和在大公司财务部门的历练，企业的财务管理基本就处于“糊涂账+肉烂在锅里”。这时候，老板需要注意两件事情，一是交税，二是钱。钱的事情还好，反正管钱的是自己人。税的事情就比较麻烦了，如果发票出事，老板一不小心，自己的前途、生命与自由都会搭进去。随着企业规模壮大，企业对管理成熟度的要求越来越高。老板会开始考虑财务管理体系的建设，希望做到账目清晰，纳税合理，钱财守护。这时候老板与财务的沟通、交流以及企业财务管理诉求方面，可能会存在相当大的矛盾，老板听不懂会计的话，会计听不懂老板的要求甚至觉得老板不懂财务瞎指挥。这个阶段的公司一部分是上市公司，或者是准备上市的公司。企业已经基本具备了相应的制度和流程，财务人员变动时，不会影响企业的业务和财务。这时候，财务与业务已经有了一定的衔接，数据的支撑已能够让管理层轻松驾驭企业的运营。这个阶段的不足点可能在于过于考虑财务合规合法，导致财务部门在挖掘企业利润增长空间，在利用财务为企业创造价值方面做得还不够。这也导致老板和管理层对财务人员很不满意。如果老板格局足够高远，企业管理成熟度与财务生态环境足够优秀，那么企业可能会诞生出第五重境界的财务管理模式。通过升级自己的财务系统，提高数据化管理能力，提升财务对业务的支撑能力，并帮助经营者控制风险，提高效率，降低成本，对市场变化做出快速反应，这是许多成长型企业老板梦寐以求的。
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